Interview mit dem CEO der Jungfraubahn Gruppe

[Jay]

Von espace.ch

«Rückgang ist nicht dramatisch»
Die Jungfraubahn Gruppe gilt als eine Perle in der Schweizer Bergbahnbranche. CEO Walter Steuri spricht über die Folgen des Hochwassers, die Bedeutung der Gäste aus Asien und verrät das Erfolgsrezept der Jungfraubahnen.

Walter Steuri, CEO der Schweizer Bergbahnen / KeystoneHerr Steuri, lieben Sie die sportliche Herausforderung?


Walter Steuri: Ja, das kann man so sagen – sofern es nicht gerade Golf ist, wo mir das Talent dazu fehlt.


Sie haben den Jungfraumarathon bestritten. Was reizt Sie an derartigen Herausforderungen?


Ich habe immer Ausdauersportarten ausgeübt. Zum Beispiel Langlauf oder auch Bergsport. Wenn ich einen Marathon laufe, so geniesse ich es, für einmal nur für mich allein verantwortlich zu sein. Ich muss nur auf mich schauen und kann mich auf eine Sache konzentrieren. Das ist ein ganz wunderbares Gefühl. Und das Training ist eine gute Möglichkeit, sich zu entspannen. Ich habe einen sitzenden Beruf. Wenn ich am Morgen joggen gehe, so bin ich den ganzen Tag viel besser «zwäg».


Und worin liegt die Herausforderung, die Jungfraubahn Gruppe zu führen? Bestehen da Parallelen zum Sport?


Es braucht auch Ausdauer. Ich begann hier 1975 als Finanzchef. Ich habe nun also seit 30 Jahren immer mit dazu beigetragen, dieses Unternehmen zu führen. Und ich darf sagen, dass sich das Unternehmen in dieser Zeit, bei allen Schwierigkeiten, die der Tourismus hatte, positiv entwickelt hat. Dafür braucht es eine gewisse Stetigkeit, eine gewisse Ausdauer, vielleicht auch eine gewisse Selbstbeherrschung, damit man nicht übermütig wird. Es ist vielleicht sogar einfacher, ein Unternehmen zu führen, das wirklich in der Krise steckt, als eines, das erfolgreich ist.


Wie kommen Sie darauf?


Man muss viel härter sein bei der Ausgabenpolitik. Die Begehren sind riesig, wenn Geld vorhanden ist. Man muss viel stärker Gegensteuer geben und sagen: So viel Geld gibt es und nicht mehr. Wir haben zum Beispiel vom Verwaltungsrat die Vorgabe, dass 50 Prozent des Cash- flows investiert werden. Mehr nicht. Das braucht viel Disziplin von Verwaltungsrat und Geschäftsleitung.


Das Unwetter von Ende August hat auch ihre Bahngruppe getroffen. Spüren Sie die Folgen noch?


Wir haben bereits im Halbjahres-bericht darauf hingewiesen, dass wir nicht mit andauernden Umsatzrückgängen rechnen. Im Moment haben wir immer noch etwas gedämpfte Frequenzen. Wir haben aber sehr viel Marketingkraft aufgewendet, um den Menschen klar zu machen, dass alle Ausflüge ohne Einschränkungen gemacht werden können. Wir sind wie alle Jahre für die Herbstferien und die Wintersaison bereit. Das einzige, was derzeit noch nicht wie üblich läuft, ist, dass nach Grindelwald nicht die Berner Oberland-Bahnen, sondern ein Bus fährt.


Können Sie den finanziellen Schaden bereits beziffern?


Bei der Jungfraubahn Gruppe haben wir etwas weniger Frequenzen erzielt. Die übrigen Schäden sind versichert und fallen hier absolut nicht ins Gewicht. Ganz massiv sind die Schäden hingegen bei der Berner Oberland-Bahnen AG, die ja von uns aus geführt wird und an der wir mit sieben Prozent beteiligt sind. Sie wird ein schlechtes Jahresergebnis erzielen. Die Schadenssumme beläuft sich auf rund 20 Millionen Franken. Ein Teil davon ist versichert, und ein anderer Teil dürfte vom Bund gestützt auf den Naturschadenartikel des Eisenbahngesetzes übernommen werden.


Wie stark wird sich der Frequenzrückgang bei der Jungfraubahn Gruppe finanziell auswirken?


Wir haben im ersten Halbjahr das bislang beste Semesterergebnis erzielt mit einem Reingewinn von 7,3 Millionen Franken. Der Rückgang im zweiten Semester wird nicht dramatisch sein. Ein bisschen etwas wird man spüren, aber auf keinen Fall dramatisch.


Was macht Sie so zuversichtlich?


Es gibt verschiedene Gründe: Wir waren bis zum Hochwasser gut im Rennen. Und wir hatten bloss während zwei Tagen einen Betriebsunterbruch. Vor allem jedoch haben wir sofort Gegensteuer gegeben. Bereits am 23. August hat unsere Marke- tingabteilung weltweit an alle unsere Kontakte E-Mails verschickt mit dem Hinweis, dass alle unsere Angebote laufen.


Sie betreiben intensiv Marketing in Asien. Wie wichtig sind die asiatischen Gäste für die Jungfraubahn Gruppe?


Die sind insbesondere fürs Geschäft Jungfraujoch sehr zentral. Alle asiatischen Gäste zusammen machen hier über 50 Prozent des Umsatzes aus.


Ist das nicht ein Klumpenrisiko?


Klar, in einem gewissen Rahmen schon. Aber jeder Markt hat ein Risiko. Zudem ist Asien ein riesiger geografischer Raum. Das Risiko verteilt sich auf mehrere Länder, die wirtschaftlich und politisch unterschiedlich laufen. Wir haben es schon erlebt, dass die Nachfrage aus Japan zusammenbrach, aber diejenige aus Korea ungebrochen war.


Wird der Anteil der asiatischen Gäste auf dem Jungfraujoch in Zukunft noch weiter zunehmen?


Ich denke, dass sich die verschiedenen Märkte kompensieren. Die einen gehen eher etwas zu-rück. Andere, und dazu gehören ganz sicher Indien und China, werden tendenziell wachsen.


Wie viele chinesische Gäste haben Sie heute?


Das mögen zwischen 10 000 und 15 000 sein. Der Markt zieht nun langsam an und entwickelt sich.


Mit der Übernahme der Firstbahn ist die Rolle der Jungfraubahn Gruppe in der Region noch dominanter geworden. Wann übernehmen Sie die Gondelbahn Grindelwald-Männlichen, bei der Sie bereits mit 28 Prozent beteiligt sind, und die Schilthornbahn?


Es besteht zurzeit überhaupt keine strategische Absicht, irgendeine dieser Bahnen zu übernehmen. Ganz klar nicht. Aber man soll niemals nie sagen. Es ist möglich, dass sich irgendeinmal eine Situation ergibt, in der so etwas diskutiert werden könnte. Aber im Moment ist dies ganz klar kein Thema.


Im Winter wird bereits sehr eng zusammengearbeitet. Weshalb im Sommer nicht?


Wir arbeiten im Winter seit jeher zusammen. Und zwar gut. Es gibt von Zeit zu Zeit Diskussionen über die Verteilung der Einnahmen. Das wäre eigentlich Managementkraft, die man sich bei einer Fusion sparen könnte. Aber insgesamt funktioniert die Kooperation im Winter sehr gut.


Und im Sommer?


Es gibt in der Sommersaison auch gemeinsame Pauschalabonnemente sowie andere Zusammenarbeitsformen, aber viel weniger als im Winter. Der Markt funktioniert im Sommer anders als im Winter. Da sind es vor allem Einzelausflüge. Und Peter Feuz von der Schilthornbahn will, dass die Gäste aufs Schilthorn fahren. Und wir haben ein Interesse daran, dass sie aufs Jungfraujoch kommen. So funktioniert die freie Wirtschaft.


Wie beurteilen Sie den Zustand der Schweizer Bergbahnbranche ?


Es gibt ein paar sehr gute, starke Unternehmungen, die gut positioniert sind. Diese haben sich in letzter Zeit auch «politisch» gut entwickelt, indem sie vermehrt betriebswirtschaftliche Aspekte in den Vordergrund rücken. Nicht zuletzt sind dafür wohl auch die Banken verantwortlich, die bei der Kreditvergabe viel restriktiver geworden sind. Und auch die öffentliche Hand finanziert nicht mehr jeden Unsinn, nur weil es heisst, ein Projekt sei volkswirtschaftlich notwendig. Bei den starken Unternehmen findet also eine Gesundung statt. Aber es gibt nach wie vor viele schwache und sehr schwache Bahnen, für welche die Zukunft weniger gut aussieht.


Was wird mit diesen geschehen?


Ich glaube, dass einzelne verschwinden werden. Doch das wird eine Minderheit betreffen. Denn es wird sich immer wieder irgendwo irgendjemand finden, der so etwas auf irgendeine Art und Weise finanziert. Leider. Effektiv müsste es eine Gesundschrumpfung geben.


Die Konzentration in der Branche wird also weitergehen?


Ja. Aber es wird nicht so sein, dass die starken Unternehmen einfach überall die schwachen zusammenkaufen werden.


Die Jungfraubahnen schreiben im Gegensatz zu vielen anderen Bergbahnen schwarze Zahlen. Was machen Sie besser?


Wenn wir die gleiche Mentalität hätten, wie sie in den Verwaltungsräten von gewissen Bergbahnen vorherrscht, so wären wir innerhalb von fünf bis zehn Jahren auch bankrott.


Was ist das für eine Mentalität?


Dass man sagt: Dieses Bähnli muss man auf irgendeine Art finanzieren können, ob es nun rentiert oder nicht. Gebaut ist eine Bahn noch schnell einmal. Aber ob sie dann auch rentabel betrieben werden kann, diese Frage wird von vielen Verwaltungsräten viel zu wenig geprüft.


Welche Bergbahnunternehmen sind für Sie vorbildlich?


Die Weisse Arena AG in Flims-Laax mit Reto Gurtner, die in Bezug auf Innovation wirklich das führende Unternehmen ist. Und in Zermatt wurde der Turnaround geschafft mit einem Konstrukt, zu dem man nur gratulieren kann.


Sie sind 60 Jahre alt. Wie stark setzen Sie sich bereits mit der Nachfolgeregelung auseinander?


Mit meiner Nachfolge werden sich die Verwaltungsräte der Berner Oberland-Bahnen und der Jungfraubahn Holding auseinandersetzen, nicht ich. Ich sehe dies nicht als meine Aufgabe an.


Und tun dies die Verwaltungsräte bereits?


Es wurde schon darüber gesprochen, aber es ist nicht von absoluter Aktualität. Ich habe im Sinn, diese Funktion noch ein paar Jahre auszuüben.


Was heisst das? Werden Sie bis 65 bleiben oder vorzeitig in Pension gehen?


Ich werde nicht ganz bis 65 machen.



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Zur Person

Walter Steuri (60) arbeitet seit 1975 bei den Jungfraubahnen; zuerst als Finanzchef und seit 1994 als Vorsitzender der Geschäftsleitung. Nach einer Banklehre wechselte er in die Treuhandbranche und wurde diplomierter Buchhalter/Controller. Der passionierte Berggänger und Ausdauersportler ist verheiratet und Vater von vier erwachsenen Kindern.
Zur Jungfraubahn Gruppe gehören Jungfrau-, Wengernalp-, First- und Harderbahn sowie die Bergbahnen Lauterbrunnen-Mürren.